《现代建筑电气》专访上海安科瑞电气股份有限公司董事长兼总经理周中
对于中国的大多数民营企业而言，在市场竞争中都处于较为尴尬的境遇，一方面，需要有足够雄厚的研发资金作为创新的后备力量;另一方面，还要与具有政府扶持优势的国企和具有技术研发优势的外企竞争，在夹缝中生存，绝非易事。因此，中国的民营企业要生存和发展需要更大的决心和魄力。上海安科瑞电气，作为一家创业不到十年的高新技术民营企业，从一个只有十几个人、十几平方米的小公司，发展到现如今拥有500多名员工、10000 m2生产基地的智能电力仪表生力军，并成功上市，安科瑞可谓在民营企业的技术创新之路上起到了示范作用。安科瑞将如何加速市场布局，深入挖掘市场潜力，抢占市场先机呢？为此，我们专门采访了安科瑞的掌门人——周中董事长，了解他在智能化时代的求索之道。
魄力•敢为人先
记者：周董，您好！作为一个民营的高新技术企业，在创业过程中肯定克服了重重困难，有什么让您觉得印象特别深刻的事情？
周中：创业时困难有很多，感受最深的就是没钱和没人。
2003～2005年是我们公司创业过程中最缺钱、最艰苦的时候，当时我们没有固定资产，都没法向银行贷款，只能拉下脸来向亲戚借钱。再加上企业小，资金有限，很难引进和留住人才。但也正因为经历了这些困难，带给我一些理念上的转变，如果一个企业老板一心只想赚钱的话，往往赚不到大钱，但是有一种大家共同分享财富的观念，反而能使“人、财”双赢。
记者：智能仪表是一个比较前瞻性的领域，在经历了那么多困难后，是什么促使您毅然地选择并坚持在这个行业打拼呢？
周中：首先，就我们仪器制造业来说，智能仪表属于高端前沿产品，相对传统仪表毛利润更高，机会更多；其次，我自己在这个行业里从研发干到销售再到管理，了解这个行业的整套流程，比较有优势。另外，对于民营企业来说，用户端的竞争更加自由、开放。国家在新能源、光伏、火灾漏电、电气安全、建筑能耗监测等方面的产业政策导向也很重要。综合考虑这些因素，使得我选择并坚持了这一行业。
战略•博弈之间
记者：今年1月份，安科瑞迎来了具有历史性意义的一刻，成为智能电力仪表行业首家上市的公司。请问周董，上市行为对企业有什么实质性的影响吗？
周中：企业能够上市，说明在法律、财务、行业前景方面得到了股民和证监会的认可。上市以后，公司信息更加公开透明，不过这也导致决策效率相对下降，什么事都必须开会决定，稍大一些的投资项目还要召开股东会议，不过这些都标志着公司走上了正规化的轨道。另外，募集资金对于产品的研发、产业化都非常有利。
记者：本月22号，贵司发布了今年第三季度的财报，相较于2009～2011年，前三季度收入的同比增长速度有所下降，您觉得这是否与今年的经济形势有关？
周中：是的。今年经济形势的下滑是一个整体趋势，工业需求也相对疲软，传统的电力仪表企业今年1～9月份的销售额下降了近10%，有的品种达到20%甚至40%，安科瑞虽然增长速度放缓了，但总体来说还略有增长。这主要取决于我们公司往年对于产品研发一直保持在8%~10%之间的资金投入力度，其次是我们细分市场的战略产生了效果。
记者：安科瑞接下来有什么新的市场举措和战略布局，来提升股民的信心呢？
周中：在这样的经济形势下，我们更要摸清客户的想法。像上海这样的大城市，建筑能耗大，需要专门的能耗监控和能效分析的公司来帮客户找到省钱的办法，这部分项目占到我们总体业务的40%，是拉动公司业绩的主要力量。以前我们都将重心放在检测上，未来我们将会在节能控制的相关产品上加大研发力度，在一些一线城市成立能效管理公司，围绕安科瑞的节能产品，为当地的高能耗企业和高能耗建筑直接提供服务。
方法•出奇制胜
记者：在智能电力仪表行业，国内外企业竞争非常激烈，如施耐德、溯高美、斯菲尔等，安科瑞如何发挥自己的特色，在市场上抢占一席之地呢？
周中：这个行业总的市场份额约有10~20个亿，安科瑞在其中占到大概10%。像施耐德主要是做电能监测，斯菲尔侧重于工业，各有各的细分市场定位。而安科瑞不仅在这些方面都有涉及，还有更加丰富的产品线，涉及范围更广，如光伏、宿舍计量、火灾漏电保护等。可以这么说，安科瑞做的实际上是整个用户端直/交流电源分配的二次系统，涉及采集、测量、监控、保护和系统集成等各个环节，以产业链的广度扩张带动企业的竞争力。简单来说，就是应需而变。
记者：那除了产业链上的广度以外，安科瑞还有什么独特的营销手段？
周中：我们非常注重网络营销和针对潜在客户的资料精准投放。要知道，网络是一个信息集中的地方，要发现什么样的信息是人们愿意看的，将传播信息、普及知识和企业的软广结合在一起，既达到了事半功倍的宣传效果，还不会产生费用。资料投放方面，我们每月都要针对设计师、经销商、成套厂寄出上千份侧重点不同的资料，比如设计师看重规范和应用案例，我们将产品的资料按照标准和规范，通过案例的形式制作，使他们能够方便地拿来使用。只有站在客户角度考虑问题，从细节出发，对每个环节进行精确地分析，找到最适合、最便捷的营销手段，才是企业出奇制胜的法宝。
记者：商场如战场，除了做好自己以外，安科瑞怎么处理与竞争企业之间的关系呢？
周中：我们与竞争对手的高层之间也有来往，在一起交流关于市场形势的看法。我认为公司在开发和应用产品时要有开放性思路，在为客户设计能效管理整体解决方案时，将竞争对手转化为合作伙伴，选择一些竞争对手的优秀产品，以满足客户的需求。因为不管一个公司的研发力量有多强大，也不可能面面俱到，而以开放的思路来处理这个矛盾，则可能收获更多。
团队•共荣共赢
记者：安科瑞前几年推出的“扎根计划”和“致富计划”为公司的发展稳定了大批骨干人才，那么，您是通过什么来吸引和留住员工的呢？
周中：首先你要让员工相信自己的价值，让他们知道自己制造的产品是在为客户节约能耗、创造价值，是有意义的；其次，公司的经营管理细分到每个部门每个团队，严格遵守规章制度，进行财富分享。这也是我们比很多个人专权的企业要优秀的原因。只有员工赚到钱，我们老板才能赚到钱。另外，还要注重榜样的力量。
记者：您能总结一下您的人才管理理念吗？
周中：人才管理战略归根结底只有一句话——人心要吃透。员工来自五湖四海，想法也多种多样。要做好人才管理，一方
面要充分与员工交流，挖掘对方的长处，另一方面要揣摩员工心理，了解他的真实所想，这其中涉及极其复杂的社会原因。比如一个来自黑龙江的员工，老婆孩子都在家乡，自己在上海，那么他最想要的就是打短工、赚快钱，再回去养家糊口，那么不管给他再丰厚的待遇他最终都会选择离开。
记者：那么您怎么解决类似的问题呢？通过招本地人吗？
周中：本地人相对安逸、稳定些，外地人虽然流动性大，但是拼劲足。招聘时就要综合考虑利弊，我们一般会选择在企业所在地的30 km范围内招聘员工，薪资本地化，这样既能保证稳定性，又能建立有斗志的团队。
记者：经营企业这么多年，您觉得带给您压力最大的是什么？
周中：最怕的就是自己看错方向，以及自己认定的东西得不到团队的响应。企业的每一个决定都十分关键，我坚持自己的理念，也希望能够得到团队的响应，唯有上下一心，才能众志成城。
采访来源于：《现代建筑电气》2012年10期。
